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九大山人

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【转载】如何解决管理的三个难题  

2016-05-28 21:03:13|  分类: 引用分享 |  标签: |举报 |字号 订阅

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管理有三难,分别是责任、协同与激励。

责任与执行

责任,在企业层面,就是岗位责任制,是指根据工作岗位的性质和业务特点,明确规定其职责、权限,并按照规定的岗位绩效标准进行考核及奖惩而建立起来的制度。

相信这点大家都容易理解,每个部门有部门职责,每个岗位有岗位责任。

如何解决管理的三个难题

但有了责任,并不代表就能各司其职,通力合作,直奔目标。在履责过程中,常常还存在交叉错位、扯皮推诿、责任真空、管理低效率等情况存在。

那么,如何才能做到责任明晰,执行到位呢,我认为应基于以下三方面的考虑。

一、责任意识

如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内,是管理实践一大难题。

有观点认为,组织内只有两个层级是有完整的责任意识的:

一个是老板,他承担着生死存亡的压力;

一个是一线员工,他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。

而中间层即所谓的管理者,很容易成为“转包商”,把上级分配的任务分配给下级,自己成为监工。

这个观点虽然说得有点偏颇,但现实中真不乏这种状况的存在。

没有承担责任,并不表明无所事事,恰恰相反,很多管理者很忙,但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。

尤其为了显现管理能力,随意指使员工的管理者,很容易“自己给自己找事做”,导致偏离企业的方向,空耗资源。

所以,管理者在心态上和行为上要承担起独特的责任:

心态上,承担起“合伙人”的责任,一切从公司战略和执行效率出发;

行为上,承担起“服务员”的责任,服务好老板、服务好员工。

二、执行效果

曾有管理业界研究过,企业执行力差的原因不外乎五个:员工不知道干什么、不知道怎么干、干起来不顺畅、不知道干好了有什么好处、知道干不好没什么坏处。

1、不知道干什么

2、不知道怎么干

3、干起来不顺畅

4、不知道干好了有什么好处

5、知道干不好没什么坏处

以上两点,在第三节“激励与考评”中会详细展开说明。

三、目标与责任的关系

关于目标与责任,联想集团的三个方法论值得参考:目的性极强、复盘、分阶段实现目标。

1、目的性极强

解决战略目标与责任的关系问题,作为企业组织,任何岗位做任何工作都需要清楚自己的责任与目的,与战略目标是否强关联。

一切应以前线的业绩为轴心,解决客户需求是企业存在的唯一理由,要求管理者在设置流程、分配任务时尽量避免员工瞎忙空转不出业绩的情况。

2、复盘

及时总结成功经验和失误教训,能让整个团队的能力得到扎实的积累。

3、分阶段实现目标

把目标分拆成按阶段关联的子目标,既符合项目管理的科学性,又顾及到团队成就感的心理因素。用不断循环向前的成就感鼓舞团队士气,保持团队最佳的状态。

协同与流程

相对于责任不清晰,协同问题更加难以解决,也就是上面提到的干起来不畅顺的问题。

如何解决管理的三个难题

并不是每个部门的目标,累加起来就等于企业层面的战略目标,现实情况经常发生偏离甚至冲突的现象,需要执行者协同起来共同发挥最大价值。

层级之间、部门之间的协同,大部分企业主要是靠人的自觉性与责任心来推动,自由发挥,未能形成系统,效果喜忧参半。

二、如何协同效率更高

那么如何协同,才能将不同责任体系内的员工共同创造最大效益呢,主要是通过系统化、流程化。企业如果不能协同,不能形成系统,就无法发挥组织化的力量。

系统化、流程化是异常艰难的过程,很多企业都试图这样做,但大多半途而废,或者还在艰难探索。

在现代的经济组织活动中,科技是第一生产力,对于集成系统流程化的建设,要大力度支持与投入,这是未来是否能够活下来的关键,可能未来十年十五年的竞争力就此形成。

通过系统化与流程化,使员工更加明晰在流程中的责任,谁是谁的内部客户,应当扮演什么角色,向他人提供什么服务,有哪些控制点,需要输出什么内容等,组织各方力量协同起来就会顺畅得多,从而减少内耗、提高效率。

再通过作为管理者的发动机带动,组织就会运动起来,一个运动起来的组织,在面对变化、逆境时就能坚持下来、生存下来,甚至逆流而上。

说到发动机,不得不说联想的发动机文化,在联想,做事中规中矩、一丝不苟,上级叫做什么就做什么,上级叫怎么做就怎么做,不偷懒,也不越权,这叫齿轮文化,齿轮可以高效运转,但本身不产生动力。

联想提倡的是发动机文化,意思是最高管理层是大发动机,而子公司的领导、职能部门的领导是同步的中小发动机。

大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线,每个中小发动机努力吃透总目标,然后领回分解到自己这一部分的子目标,以及相应的责、权和利。

组织如果有了像联想一样的大中小发动机,即使在政策、市场环境恶劣的时候,也不那么容易倒下。

企业在前进过程中,就像一辆自行车,要想取得平衡,就必须在行进中,学会眼、手、足的协同。

具体到工作职责,要学会思考,人与人之间、部门与部门之间如何保持握手关系,而不是对立关系,如何防止断链。一旦断链,自行车就会失去平衡,摔跤跌倒,无法持续前进。

激励与考评

员工不知道干好了有什么好处,或者知道干不好没什么坏处,都会使组织缺乏动力,运转不起来。要解决这问题,必须引入激励与考评。

如何解决管理的三个难题

一、激励做得好,能够让企业拥有持续的生命力

当企业建立了责任和协同体系之后,就要考虑如何让员工主动地承担起责任,也就是如何激励员工。

二、科学公平的考评是激励能够起作用的前提

要想使激励能够在组织中起到正面的引导作用,公正的考评是激励能够起作用的前提。干好干坏一个样,才是最大的不公平。

主观的不公平就会导致人心不稳,进而导致组织懈怠。那么如何考评才能做到科学公平呢,我认为应至少考虑以下三点:

1、明晰的管理者考核职责

2、科学的绩效考评程序

3、绩效考评是管理的重心,但不是全部

结语

如何解决管理的三个难题

职业经理人需要不断学习不断进步,学什么呢?

学理论、观点、案例、经验,都不能直接为我们复制所用。

我想,主要是学管理思维,让我们开动脑筋去思考,但管理思维仅仅停留在知识的层面,须将知识转化为能力、行动,才能产生出实际的执行效果,这就需要我们卷起袖子去摸索、去实践。

道理虽浅、践行不易,这是一种借力前行的思维,可以少走弯路,少缴学费。

虽然行业不同,但管理内在的规律有其相通性,只要坚持加以实践,摸索提炼,总会找到适合自我成长、持续发展的管理之道。


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